随着科技发展日新月异、新生业态不断涌入，那些传统高端酒店的组织形态开始面临挑战，这类酒店竞争乏力，组织形态陈旧可总结为以下几个特征：“正三角”、“根系状”、“大锅饭”，如果不能及时升级迭代进行变革，恐怕终究难逃成为“历史”的命运。
“正三角”人岗分布造成“招聘难、成本高、流动大”的困境
劳动力集中在最底层，数量庞大约占到酒店总人数的4成，岗位内容基础且繁琐、专业门槛低、薪酬低廉。现在一些最底层的一线员工逐渐被实习生和小时工代替，“小三角”依然是最底层的合同制员工，他们便是今后的领班、主管和副理。然而因为一线员工和“成长”起来的管理人员的不专业及人手匮乏，导致整体服务质量下滑。酒店不得不以低房价换出租率以保障收益，而一味降价终会入不敷出，开源不行只得节流，人工成本一降再降，导致离职率增加而招聘进人速度远不足以及时补缺，服务链因此逐步崩溃断裂，逐渐形成“招聘难，成本高，流动大”的困境。
“根系状”管理模式是“层级多、效率低、管控弱”的根源
一个传统的高端酒店自上而下少则五六层级，多则十余级。管理层指令和方针的下达像树的根系般，由上自下层层灌输和分解，分工明晰且高效。但目前酒店从业人员的专业、质素、学习理解能力的差异等种种内在和外在因素，让一项指令从首端的发出到末端的接受，往往会被错误传达、通知过时、理解歪曲，甚至遗失。酒店现存管理系统的繁琐复杂已经严重影响了正常的运营和经营，让那些对酒店业心怀憧憬的未来酒店人望而却步。
“大锅饭”的薪酬绩效体系导致“人才疏、专业弱、无狼性”的现状
酒店的薪酬福利体系通常由三部分组成：“基础工资+月度班次津贴+年终分红”，除了销售、前台和餐饮的个别运营一线人员会根据业绩提成，其他同级别的员工薪酬差距不会很大，即使有所谓的一年一度绩效加持，也是形同虚设，美其名曰“公平公正”，其实这就是“大锅饭”的极端表现。如此一如既往的酒店薪酬模式，使得具备狼性思维和竞争意识的有潜力的基层员工逐渐离开酒店业，使酒店业的整体氛围变得毫无专业性和竞争性。
林林种种的现状都迫使酒店业从内到外的变革：组织结构的重建、人岗匹配的优化、薪酬福利的提升、长效激励的加持，这些都是当下酒店人力资源管理面临的紧迫课题。那么，最为有效解决酒店人才之“痛”的方法是什么？
让“临时性补充劳动力”成为“长效性固化劳动力”
“正三角”的酒店组织形态中位于最下面的是基层员工，主要由正式合同制员工、劳务工、实习生和小时工四类组成。由于法律法规的约束，除了小时工，其余三类人员在工作时长和薪酬福利上相对固定，因此在招人方面难度较大。由于基层岗位的专业性不高、工作内容繁杂、薪资报酬低，小时工成为当下酒店业最大的“临时性补充劳动力”。再加上不需要考虑福利和用工时长，对小时工的安排更加灵活，按需用人即可，这就是所谓的“灵活用工”。当酒店把一线岗位都开放给灵活用工，让现阶段的“临时性补充劳动力”成为基层岗位的“长效性固化劳动力”，不再拘泥于每天8小时连续工作，依据每日经营淡旺时段合理分配人手，将福利转为薪资进行及时发放，自然招聘难、人力成本高和流动性大的问题就会迎刃而解，当然前提是要有专业的酒店第三方劳务公司。
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选择“来来”，酒店一线员工服务的主动性和专业性有了保障，客户体验随之得到提升，酒店内部客房、餐饮等产品的溢价能力同时也将得到提升。只有解决了一线员工匮乏和专业能力欠佳的问题，经理、总监和总经理这些管理岗位的人员才可以各自归位、各司其职、各显所长。