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高端酒店人才之“痛”的困局与挣脱

TIME: 2021-08-10 浏览量:23

随着科技发展日新月异、新生业态不断涌入,那些传统高端酒店的组织形态开始面临挑战,这类酒店竞争乏力,组织形态陈旧可总结为以下几个特征:“正三角”、“根系状”、“大锅饭”,如果不能及时升级迭代进行变革,恐怕终究难逃成为“历史”的命运。

“正三角”人岗分布造成“招聘难、成本高、流动大”的困境

劳动力集中在最底层,数量庞大约占到酒店总人数的4成,岗位内容基础且繁琐、专业门槛低、薪酬低廉。现在一些最底层的一线员工逐渐被实习生和小时工代替,“小三角”依然是最底层的合同制员工,他们便是今后的领班、主管和副理。然而因为一线员工和“成长”起来的管理人员的不专业及人手匮乏,导致整体服务质量下滑。酒店不得不以低房价换出租率以保障收益,而一味降价终会入不敷出,开源不行只得节流,人工成本一降再降,导致离职率增加而招聘进人速度远不足以及时补缺,服务链因此逐步崩溃断裂,逐渐形成“招聘难,成本高,流动大”的困境。

“根系状”管理模式是“层级多、效率低、管控弱”的根源

一个传统的高端酒店自上而下少则五六层级,多则十余级。管理层指令和方针的下达像树的根系般,由上自下层层灌输和分解,分工明晰且高效。但目前酒店从业人员的专业、质素、学习理解能力的差异等种种内在和外在因素,让一项指令从首端的发出到末端的接受,往往会被错误传达、通知过时、理解歪曲,甚至遗失。酒店现存管理系统的繁琐复杂已经严重影响了正常的运营和经营,让那些对酒店业心怀憧憬的未来酒店人望而却步。

“大锅饭”的薪酬绩效体系导致“人才疏、专业弱、无狼性”的现状

酒店的薪酬福利体系通常由三部分组成:“基础工资+月度班次津贴+年终分红”,除了销售、前台和餐饮的个别运营一线人员会根据业绩提成,其他同级别的员工薪酬差距不会很大,即使有所谓的一年一度绩效加持,也是形同虚设,美其名曰“公平公正”,其实这就是“大锅饭”的极端表现。如此一如既往的酒店薪酬模式,使得具备狼性思维和竞争意识的有潜力的基层员工逐渐离开酒店业,使酒店业的整体氛围变得毫无专业性和竞争性。

林林种种的现状都迫使酒店业从内到外的变革:组织结构的重建、人岗匹配的优化、薪酬福利的提升、长效激励的加持,这些都是当下酒店人力资源管理面临的紧迫课题。那么,最为有效解决酒店人才之“痛”的方法是什么?

让“临时性补充劳动力”成为“长效性固化劳动力”

“正三角”的酒店组织形态中位于最下面的是基层员工,主要由正式合同制员工、劳务工、实习生和小时工四类组成。由于法律法规的约束,除了小时工,其余三类人员在工作时长和薪酬福利上相对固定,因此在招人方面难度较大。由于基层岗位的专业性不高、工作内容繁杂、薪资报酬低,小时工成为当下酒店业最大的“临时性补充劳动力”。再加上不需要考虑福利和用工时长,对小时工的安排更加灵活,按需用人即可,这就是所谓的“灵活用工”。当酒店把一线岗位都开放给灵活用工,让现阶段的“临时性补充劳动力”成为基层岗位的“长效性固化劳动力”,不再拘泥于每天8小时连续工作,依据每日经营淡旺时段合理分配人手,将福利转为薪资进行及时发放,自然招聘难、人力成本高和流动性大的问题就会迎刃而解,当然前提是要有专业的酒店第三方劳务公司。

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选择“来来”,酒店一线员工服务的主动性和专业性有了保障,客户体验随之得到提升,酒店内部客房、餐饮等产品的溢价能力同时也将得到提升。只有解决了一线员工匮乏和专业能力欠佳的问题,经理、总监和总经理这些管理岗位的人员才可以各自归位、各司其职、各显所长。

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